竞争的必然性
2010年，白酒行业出现增长拐点。未来十年，白酒行业或进入调整与整合期，高速增长势头将适当放缓。
争夺市场份额，将成为未来白酒竞争的主攻方向之一。展开与第二品牌的竞争，三、四名之间的角逐;市场份额之争的背后，凸显的是品牌号召力与市场占有率的双重诱惑。白酒，正逐步从各自的狭小“区域为王”到“占山为王”，甚至于化布局。高端市场，茅台与五粮液由暗战转为正面战，集中体现在黄金酒与白金酒;永福酱酒冲击茅台;茅台习酒冲击五粮液;国窖1573与水井坊暗中角力;郎洋之战，硝烟四起;洋河整合双沟，是洋河集团可持续挤压式增长战略的必然举措;冀酒阵营中，山庄、板城与十八酒坊的较量正酣;徽酒阵营中，古井贡酒与口子窖横向发力，角力中高端与次高端市场;迎驾贡酒纵向产业链发力，逐渐瓦解了高炉家酒的市场份额;而金种子酒的迅速崛起，对皖酒、文王贡酒的市场份额形成严重冲击态势。较量的背后，是行业洗牌在加剧。
集团化竞争
白酒竞争区域板块化、阵营化特征。白酒在未来一段时间内，将会呈现三大阵营的角逐。在特征上主要体现在川酒、徽酒、苏酒、鄂酒、鲁酒等板块化。在战略集团上，以茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖、洋河等为代表的集团军的正面竞争;以口子窖、迎驾贡酒、稻花香、白云边、西风、汾酒、衡水老白干等为代表的二名酒的竞争;以太白、板城烧锅、种子等为代表的区域强势品牌的竞争。集团军的较量，是基于战略重组上的成功;第二集团军的较量，是基于战略布局上的成功。战略资源的匹配能力。第二集团军基本上完成了区域市场的布局，更需要区域扩张，以完成销售与品牌能力的溢价。品牌力、组织力、产品力、资源力的四力支撑系统。从这个层面上，“洋河的大品牌拉动模式化”从短时间看是的，但是如果不能构建企业体系，下一阶段的持续增长就会遇到问题。第三集团军的较量，是基于组织系统上的成功。关键是基于两点，一是体制转型;二是组织系统重构。第三集团军具备先天性地域优势，地产名酒的消费者文化亲和力;资源整合能力，尤其是政府资源整合能力强;从一定程度上，“谁说了算”、“谁来做”以及“如何激励做的人”三个互为关联的要素成为第三集团军企业制胜的关键。
产业链竞争
白酒行业的竞争从中长期来看，其本质是产业链竞争。主要体现在战略布局战、资源整合战、产业链延伸战三个层面。对中小区域品牌来说考量的是战略布局战(主要是产品布局、渠道布局以及市场布局);对区域强势品牌来说，主要考量的是资源整合战(主要是社会资源、人力资源以及品牌内涵资源整合);对于一二线品牌来说，要想实现真正意义上的行业垄断，主要的考量因素是产业链延伸整合因素。