十三、本土市场真的为王了吗？
在白酒营销中，本土市场是适合全价位、多产品、高占有的市场。
有本土市场（家门口市场）的企业是幸福的企业，然而很多企业并没有把幸福化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用直接的力量让本土市场获利化收获无疑是吃的包子。
在区域市场推进中，本土市场是能够做到全价位、高占有的市场，不停挖掘本土潜力是企业生存的不二法则。但是许多企业往往意识不到，不知不觉中就在本土丢掉了几千万甚至于上亿的销售份额，大量的企业花费重兵在外阜市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。
看上去象才有可能是，本土市场的资源投入相对于竞品一定是的、压倒性的，不用担心赚不到钱，他的投入产出一定比外阜市场低。也就是说在本地市场，无论采取何种手段，都必须做到垄断地位，不给竞争对手任何机会。
理论上说，的区域龙头品牌终能占有本土至少60%的市场份额，然而目前绝大多数区域龙头企业远未达到这一目标（山西汾酒50%左右、衡水老白干35%左右，古井贡酒30%左右、牛栏山27%）。区域性白酒仍需通过其营销能力的持续提高，向县乡市场下沉，通过渠道精耕挖掘市场潜力。
宝丰在平顶山市场，无论餐饮、商超渠道还是团购、名烟名酒、流通等五大渠道，宝丰的系列产品从原来的年份酒、大会堂宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、宝丰大曲系列产品到新研发的核心战略品牌“国色清香”系列产品等，涵盖了千元以下所有主流价格区间，目前已经实现市场的深度覆盖并成为平顶山的市场品牌。
十四、市场真的精细化了吗？
市场精细化这是一个老生长谈的话题，但是又有多少企业真正做到了市场精耕与渠道扁平到底的程度呢？
究竟什么是精细化呢？所谓精细化在于表达两个层面的含义：精在于精准、；细在于细节、在于细致。
进攻一个市场，往往依靠单点突破，聚焦资源在某一个点上进行突破，这时必须在精准、上下足功夫，否则企业就会陷入进退两难的困局中。即使有的企业表面上看是进攻、系统作战，但也是有一个的突破口进行聚焦突破，才能创造进攻的奇迹。如，我们看到的盘中盘模式是依靠酒店渠道带动市场的发展，消费者盘中盘是公关与团购带动市场发展的，流通盘中盘是依靠核心烟酒店与核心二批进行突破市场的，虽然这些模式在实际运用中存在着什么三盘交叉，但是根据竞争环境的变化与竞争形势的表现，一定在某一个核心模式上进行重力突破与投入的。如果防守一个市场或者夯实一个依靠单点突破后的市场，往往需要对市场进行更加精细化的耕耘、更加扁平化的渗透，做深做透才能开花，才能市场的稳定性与持续性。
如，种子酒成功是典型的市场精耕细作的结果。徽酒对安徽白酒市场的争夺主要集中在中端价位上，公司产品主要集中在此祥和种子酒、柔和种子酒，种子酒之所以能持续高增长，主要原因在于营销策略精准与认定区域市场深耕。
一是，开拓没有强势品种的区域，在有强势品种的区域，主推竞争较弱价位的产品，这就是精。（如在迎驾贡酒所在地六安，避开商务、政务市场，主推祥和种子酒，2010年销售收入接近7000万）；
二是，在市场进攻突破时，先单点重力攻击，主要以消费者盘中盘或者终端盘中盘进行突破市场，在市场打开突破口时，再进行进攻，系统作战，这也是精。
三是，销售渠道下沉到区和镇，甚至到乡存，争取镇镇都有代理商，村村都有零售点，经销商各做各的，乡镇做到五垄断（酒店、宣传、主要的商超店、主要的烟酒店和好的分销资源），目标是“市场无空白、村村、店店”。这就是细。
四是，拥有接近200家经销商，对其进行规范化管理（车辆、销售人员数量、办公地点等）配备1-2名业务员参与管理，全省拥有6000多终端人员；这也是细。
五是，拥有核心消费者相关数据库，细化到单位，细化社区，人脉资源优势明显；这更是细。
六是，稳定价格，2009年出厂价上调10-15%，2010年没动，但返点减少（主要是通过返酒，也有通过应收帐款减少）；这更是一个细活，好品牌的快速衰落，往往是因为价格维护的不够狠、不够细。
七是，实行金制度,防止窜货。这也是在细节上做文章。
种子酒销售收入80%来自于省内，皖南市场一直做的不错，皖北市场做的也不错，17个地区中，阜阳、宿州、安庆、巢湖、黄山、马鞍山的市场份额处于，其它地区属于某一价位或者部分区县的市场份额处于，目前种子酒在安徽24百万人口的县几乎每个大镇都有厂家直做的代理商，2012年其中18个县过亿销售，2013年要24个县过亿。
十五、市场真的板块化了吗？
对于企业来说，有一个地方强势市场是必须的，但由于市场的单一，对于整个企业来说依然存在着极大的机会风险，因为根据地市场的下滑，就意味着整个企业业绩的下滑。因此一个有进取心和发展战略眼光的企业指挥者，在打造大本营市场的同时，也一定会寻找更适合于自己成功的埠外板块化市场。
军事上的战略突破和快速发展往往取决于大型战役的成功，无论是第二次世界大战中的诺曼底登陆，还是人民解放战争时期的淮海战役，都是一个整合性的胜利。嫁接到市场营销中同样如此，企业任何一个规模性、爆发性的增长就是通过多个目标市场整合布局的胜利，能够获得量的增加，从而形成质的改变。
一个白酒企业要想有本质的突破和发展，就必须要选择能够制胜的板块化目标市场，而且彼此联动起来。
研究发现，具体到白酒营销中板块化市场布局的特点为：
一是，该品牌在此地有一定品牌基础影响力；
二是，人口多且比较集中的地级市以上的行政网点；
三是，市场辐射性比较高，能够影响到其他周边市场的发展。
因为只有一定品牌基础影响力，操作起来才能更容易成功；只有地级市的区域市场取得优势即获得综合指定消费品牌后，年销售额方能接近亿元；只有具备辐射性才能使品牌的影响力和销售力都发挥到更大的价值，才能形成多个板块市场的联动。
十六、品牌真的被忠诚了吗？
道理上讲，公关能够创造品牌，广告能够维护品牌，这是一条铁的品牌发展之路。
强势区域广告压缩是一种自杀方式，绝大部分企业对于所谓已经成功的强势区域往往会采用压缩广告方式收取利润，并且乐此不疲。
要记住品牌才是战略，任何强势区域都不能忽视对品牌的公关与广告。无论何时都要强化品牌在消费者心中那个位置上数一数二的地位，坚持这种战略又怎么会输呢，这种市场又怎么会萎缩？每当市场出现问题，企业管理者会责怪业务团队、经销商，却没意识到有可能是自己的决策出了问题。
无论是广告还是公关，当然越多越好，但首先你必须要明白你要告诉消费者的是什么，在为他们做什么，他为什么会相信你品牌的价值，相信你的力量。因此，你需要一个清晰地符合自己的品牌定位，并且长期坚持下去，不要摇摆不定、不断改变。
广告与公关是捍卫品牌地位、品牌被忠诚的一个秘密武器。无论对消费者还是从渠道来说，一个品牌在取得了强势地位以后，依然对消费者和渠道不离不弃，关爱备至，一般不会遭到消费者与渠道背弃。任何一个品牌只要抓住消费者与渠道这两只手，就永远不会让竞争对手有机可乘。
十七、组织真的能了吗？
任何一个企业的发展，都必须根据企业的发展路径和市场征战目的，设计科学的、系统的组织机制，在组织体系的组合下，将企业内外部、上下游每个单元、成员结合成相互依靠、相互支持、配合默契的命运共同体，形成过硬的团队效应，否则就是散沙一堆的“乌合之众，形成分力，容易支离破碎。
在这个白酒调整与转型的关键时刻，整个白酒市场竞争将会向系统价值链要素竞争转型，企业组织的功能就是把内外部资源、上下游资源整合成一个紧密联结、相互匹配的整体，任何一种割裂或者对接当中的缝隙都会使系统难以发挥化作用，有了系统的整体势能支持，才可以产生强劲的企业合力，无往而不胜。