“过去的2013年跌宕起伏，很多酒商预期的盈利能力和销售目标实现都受到了较大影响。虽然，2013年初都对困难和调整做出了适时的预判，但行业下行调整的速度和深度还是超越了预期，从等等看到幻想破灭，从不接受到接受、从深刻反思到有所作为，只有我们亲历其中的人才能感同身受用行动寻找出路的那份艰辛”。
大商变革中面临问题
过去的一年我们对行业深入调整认识不够深刻，信心不足，准备不足，受老观念、老黄历禁锢教多, 转变过程痛苦而缓慢。大商在变革中所面临的一般问题，付文利归纳如下：
一、部分大商还是面临如何定位和发展
在应对行业巨变中，大商精简增效有之，反道而行有之，多点尝试有之，连锁（门店）发展有之，“触电”有之，O2O有之，坚持做供应链服务有之，强化品牌运营有之……我们结合自身的实际，应如何定位，强化、整合自身的核心资源，找到相匹配的应变发展之路，在稳健经营中有所作为？
二、“资源型”营销模式受到挑战，新模式建立任重而道远
大商之所以称为大商，都是不缺品牌的。很多大商的盈利模式概括起来一般是：背靠大树、垄断品牌、跑马圈地。现在躺在某个品牌赚钱的日子已风光不再，而中低端产品，还主要是依靠传统模式“广种薄收”、“花钱买销量”，另一方面，在长期的经营实践中，大商也形成了自己的特色和风格，沉淀了很多资源，在行业巨变中究竟哪种模式适合自己，还一直在摸着石头过河，不断交学费。
三、组织能力发育严重不足
1、班子成员形成合力有待加强。
《德鲁克：公司的五个标准》里讲：“管理者的时间在哪里，公司的战略就在那里。公司领导的时间主要花在外部，为客户创造价值上，而平庸的公司，都花在内部你搞我，我搞你的人际关系与组织内耗上”。
2、很多大商尽管进行了精兵简政，但仍不同程度存在着后台衙门多，因人设岗，人浮于事。
3、要害职能发育迟缓,缺位严重
典型的是品牌（搞方案策划的）和人力资源等要害职能迟迟发育不起来。行业巨变，要应势而动，对要害职能，由于转型后的岗位定位和职责不清，具体标准和要求不明，考核流于形式，导致品牌方案，考核、招聘、培训体系设计不能与新的营销模式匹配，其骨干成长缓慢，成为制约公司发展的瓶颈之一。
4、业务与管理流程需要精简与优化，甚至是推倒重来。
5、“传帮带”机制还有待进一步完善
有了岗位定位、职责、工作任务，如果没有上级的言传身教、没有经验传授，同样做不好。因为没有传帮带，营销区域负责人基于个人的能力难以转化为组织能力，部分基层业务人员在市场上干了一两年，感觉还是没有得到基本的训练，如果有上级的传帮带，关键职能人员本来可以进步更快。这样荒废的是员工，买单的是企业。
四、从公司管理上，粗放管理，失之于宽，效率不高
管理中讲和谐和气多，不太讲的管理实践“仗义不持财，仁义不掌兵”。比如，我相信大部分大商肯定是有针对业务员基础工作管理的“天龙八部”或者“葵花宝典”，但是没有人去要求，跟没有是一样的。部分业务人员一天跑几个店，无非是问打不打款，要不要货，吹吹牛而已，部分后台职能人员人浮于事，服务标准低，效率不高。
五、人力资源青黄不接,不能战略与模式转型的需求
因为不清楚模式转型中与转型后需要什么样标准的人，导致团队鱼龙混杂,公司不能形成合理的人才梯队,部分老马不能适应变革，难立新功，可供培养的后备对象不足,青黄不接。
综上， “好的战略+不好的执行”，一定不会有好结果，“不好的战略+好的执行”，反而可能会有好结果。
当然，大商各不相同，在转型中所面临的具体问题也不尽相同。为解决转型中面临问题，大商应如何与时俱变？