、销量的奴隶
曾经市场和业绩高速增长，不知道增长的核心要领。今天市场和销量萎缩了，不知道萎缩的本质原因。
产品是数字，市场是数字，消费者是数字，业务员是数字，白酒的所有运作都是一道简单的算术题。没有品牌战略，只会做加减乘除，企业的终命运只能是“人为刀俎，我为鱼肉”。
皖酒王在福建、广东市场的“春风得意”与“沦陷”，值得我们深思。将营收当做评判企业成功的标准，今天不得不思考明天能否生存下去。
2、创建冷品类
白酒品牌抢占新品类的机会不少，但希冀将品类做大做强却往往是一条绝路。有实力的酒企往往已有根深蒂固的品类占位，开创新品类受制于先天基因。区域性酒企开创了新品类，却难以跨出自身所在区域。
区域性酒企创建新品类本质上只是一场“圈地运动”，尤其在竞争对手“无条件”、“无兴趣”参与竞争时，愈是推广新品类，愈显出品类的冷门。
烟台吉斯波尔葡萄酿酒公司开发的“祥府家”牌白酒，挖掘享誉中外的烟台优质苹果产地这一资源，致力于推广“苹果发酵蒸馏白酒”这一定位，并着重宣传“苹果白酒，好喝不上头”这一诉求。从济南到烟台，厂家不遗余力地进行市场推广，不可否认“苹果发酵蒸馏白酒”的定位能够传递出独特价值，然而祥府家这种前置性资源押宝于“独门秘籍（品类）”，相信无需多久即会放弃将品类做“热”的决定。
老明光“明绿御酒”的“明绿香型”走出滁州，景芝酒业“一品景芝”的“芝麻香”积极开拓山东省外市场，无疑是愚蠢的浪费资源行为。
3、跟随冷品类
企业可以将跟随品类当做战略，并且可以在区域市场良性运作，然而，众多二三线酒企却选择跟随冷门品类，无论从战术角度还是投资角度看，都是一笔“高风险、低收益”的生意。
宣酒借用洋河的“绵柔”，跟随热品类，企业不一定能够成功，但至少可以减少品类推广费用，降低消费者认知风险。
二三线酒企跟随品类，不得不权衡这个品类在行业内、主销区域的认知度。
4、进攻！进攻！
在大本营市场 ，有资源也有好的定位，通过一场进攻战可以迅速抢得市场头把交椅。然而成为市场后，众多二三线酒企却毫无防御思维。发现竞争对手蚕食大量市场份额后，企业不得不重新在大本营市场进行一场进攻战，企图将对手迅速踢出局，然而，在消费者对竞品有较高忠诚度的情况下，企业投入的资源往往比其预期的要大得多，并且并不能成功的迅速到来。
宣酒，这个依靠大本营积累原始资本的“黑马”，在合肥等重点市场“呼风唤雨”，然而其大本营市场正受到来自古井、种子的冲击。宣酒通过运作低档光瓶酒，而后导入三十元价位“三星”，在大本营获得了空前的成功，然而其未以增加产品、升级产品等方式巩固市场优势，40-60元价位被种子酒在多个县级市场严重冲击，百元及以上价位市场甚至受到今世缘·典藏、洋河蓝色经典的切分，企业在“内忧外进”的形势下，资本能够支撑旗帜打多久？
秦池酒业在标王勾兑事件后，默默耕耘大本营临朐市场，取得了显著的成绩，占据着当地白酒市场80%以上的份额。2011年，秦池酒业重点运作潍坊市场，在景阳春“一支独秀”、众多地产酒“百花齐放”的潍坊，其选择用分品牌“柔和龙琬”打一场进攻战。2011年，通过大本营临朐市场的利润输出，企业在潍坊市场投入超过500万元，然而收获却微不足道。并且，大本营市场由于其未对主导产品加以升级，主流消费价位市场被景阳春，并被切分了超过2000万元的市场份额。企业正面临着标王勾兑事件以来严重的“内忧外患”。
天地缘酒业在山东算得一匹“黑马”，其以低成本、低价位产品主导规模性扩张的模式在鲁酒阵营中显得“出类拔萃”。其大本营市场滨州市邹平县，共活跃着三家酒企，并且其中一家老牌酒企范公酒业隶属于“民营企业百强”———拥有三家上市公司的实力雄厚的集团公司。激烈的市场竞争中，天地缘酒业敢于投入资源、重于运作品牌，终摘得当地市场领导权。然而2012年下半年，随着宏观经济下行，政府大力抑制三公消费等外部因素突变，企业在竞争意识、产品策略等方面的问题逐一暴露。其核心产品“洞藏五年”主导当地主流消费市场一年多后，价格穿底、渠道串货、终端零售价混乱等一系列问题让企业的资本压力猛增。平心而论，企业自身一味进攻而缺乏防御思维，是当前危险处境的主要推手。
5、数一数二，不三不四
消费者在其心中的任何一个价格位置上都只能记住一个至两个品牌，但很多企业都妄想和强势的数一数二对抗，终落入不三不四的境地。
只有在一个价位上一家独大的时候才有战略机会，两雄争霸时会进入大象打架蚂蚁遭殃的状态，前两者的拉锯战争会把第三第四拖入绝境。
品牌战略的本质就是要在一个足够精准的价位带或一个小到你足以驾驭的区域里做到品牌在消费者心目中的某个位置上数一数二。